Ассоциация производителей и поставщиков продовольственных товаров
Главная \ Мероприятия \ Ассоциация производителей и поставщиков продовольственных товаров «Руспродсоюз» приняла участие в круглом столе «КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ И ВОЙНА ЗА ТАЛАНТЫ: КАК ОЦЕНИТЬ И УДЕРЖАТЬ ЛУЧШИХ СПЕЦИАЛИСТОВ НА РЫНКЕ FMCG»

Ассоциация производителей и поставщиков продовольственных товаров «Руспродсоюз» приняла участие в круглом столе «КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ И ВОЙНА ЗА ТАЛАНТЫ: КАК ОЦЕНИТЬ И УДЕРЖАТЬ ЛУЧШИХ СПЕЦИАЛИСТОВ НА РЫНКЕ FMCG»

« Назад

13.11.2013 01:16

12 ноября 2013 года в офисе Агентства Контакт при поддержке Ассоциации производителей и поставщиков продовольственных товаров «Руспродсоюз», состоялся круглый стол с участием директоров по персоналу российских и зарубежных компаний:
 Натс Трейд, SNS, Кристалл-Лефортово, Раздолье, Продимекс-Холдинг, Алвиса Менеджмент, PUIGRUS, ClarinsRussia, Oriflame,UPECO,LVMHP&C. В качестве экспертов выступили HR-директора компаний SUNInBev, ArnestGroup,Мистраль, L’OrealLuxe. Участники круглого стола обсудили пути поиска, развития и оценки талантливых специалистов в сфере FMCG. Спикеры поделились опытом разработки, внедрения и применения различных программ по работе с кадровым резервом.

Потребности российских и зарубежных компаний уже больше не могут быть удовлетворены стандартными программами развития сотрудников. Сегодня как никогда важнейший ресурс и стратегическое преимущество бизнеса - талантливые и способные сотрудники. Те, кто является носителями корпоративной культуры, уникальных знаний и готовы справляться с вызовами завтрашнего дня. Распознать, удержать и развить еще больше ценных сотрудников помогают новые практики и методологии по работе с персоналом и технологии развития кадрового резерва.

О своих многоуровневых и всеобъемлющих методах определения и развития кадрового резерва рассказала Людмила Волкова, директор по персоналу компании SUN InBev. Отличительная черта программы цикла оценки и развития талантов этой компании заключается в том, что она применяется для сотрудников всех уровней, а также во всех регионах присутствия компании в мире. Процессы оценки начинаются на региональном уровне  и заканчиваются на глобальном, в то время как знания каскадируются Глобальным Корпоративным Университетом до уровня географических зон.
Корпоративная культура AB InBev объединена в 10 принципах компании, составляющих платформу «Мечта – Люди – Культура», из которой в свою очередь вытекают лидерские компетенции компании. Ключевой и незаменимый сотрудник мечтает о бóльшем, развивает таланты и живет культурой компании. Такие люди двигают бизнес, а также и индустрию. Корпоративная культура компании  ориентирована на потребителя, пропагандирует нацеленность на результат, основана на отношении «собственника», подчеркивает важность сотрудников компании. Весь цикл управления персоналом разделен на три этапа: постановка цели, оценку компетенций, необходимых для достижения целей правильными методами и обзор организации и сотрудников, в результате которого выявляются сотрудники, способные наилучшим образом справится с теми или иными актуальными для бизнеса задачами. Именно комплексный подход к оценке сотрудников позволяет найти лучший ресурс для конкретной задачи и таким образом повысить эффективность бизнеса и уменьшить риски. 
Например, для создания инновационной упаковки  можно легко собрать глобальную рабочую группу, имея конкретное понимание того, кто и в чем является отличным экспертом. Такая команда может состоять из технологов из Бельгии, инженеров из Бразилии, менеджеров по качеству из России. Такая кропотливая и грамотная работа с персоналом позволила AB InBev  стать крупнейшим пивоваренным концерном мира и поддерживает уверенное движение к своей мечте – «Стать лучшей пивоваренной компанией, делая мир лучше».
HR-директор Группы компаний Арнест, Лариса Бодягина, в своей работе с персоналом ориентируется на принцип, высказанный однажды Индрой Нуйи, CEOPepsiCo: «Разница между успехом и провалом бизнеса определяется человеческим фактором». Во главе угла бизнеса ставится работа с персоналом. Для сотрудников различного уровня применяются различные процедуры планирования карьерного роста. Эксперт рассказала подробно о программе, ориентированной на торговых представителей и супервайзеров, которая позволяет выделить «звезд», спланировать их карьеру от уровня торгового представителя и мерчендайзера до Территориального\Регионального менеджера. Попадая в компанию, сотрудник получает статус «новичок», далее он проходит полевые и аудиторные тренинги и тестирование по итогам тренингов, после чего он получает более высокий статус и более высокое вознаграждение. После этого каждый сотрудник имеет возможность пройти аттестацию и перейти на Высшую ступень на своей текущей позиции, далее он попадает в кадровый резерв и может двигаться выше или получить горизонтальное продвижение и начать выполнять смежные функции.
Очень важным является то, что оценка проводится по двум параметрам: оценка результата в динамике и оценка корпоративных и профессиональных компетенций. Таким образом у каждого успешного сотрудника есть возможность попасть в кадровый резерв. Из пула резервистов рассматриваются кандидаты для продвижения на уровень территориального менеджера. Такая программа позволяет держать сотрудников в тонусе, удерживать лучшие кадры а самое главное, ведет к пониманию сотрудником пути своего карьерного развития. Формирование кадрового резерва для позиций от уровня Территориальный менеджер происходит с помощью Форума по талантам и проходит в рамках годового цикла управления деятельностью.
 
Интересным опытом компании «Мистраль» поделилась Директор по персоналу, Наталья Вишневская. Благодаря программе развития ключевых сотрудников удается распознать таланты, дать им правильную оценку, удержать их в компании и в результате снизить текучесть редких кадров. Для таких сотрудников готовятся преемники, т.к., чаще всего они являются агентами редких знаний. Ключевой сотрудник в компании «Мистраль» – это сотрудник, который вносит весомый вклад в работу компании, потеря которого для компании не желательна и/или замена которого в кратчайшие сроки невозможна. Более того, программа позволяет растить ценные кадры внутри компании. 
Наталья Офицерова, Директор по персоналу L'OrealLuxe, поделилась способами оценки, удержания и развития Талантов. HR-департамент компании старается сделать компанию идеальным местом для работы. Главное богатство – это яркие, творческие и талантливые сотрудники, которые требуют индивидуального подхода. В парфюмерно-косметической индустрии, особенно в красивом и эмоциональном люксе, есть свои особенности с точки зрения ведения бизнеса и управления талантами, их привлечения и удержания. Средний возраст сотрудников в подразделении L'OrealLuxeсоставляет 28-30 лет. Это означает, что  таланты - молодые и амбициозные, и очень важно правильно интегрировать каждого нового сотрудника с первого рабочего дня, помочь быстро влиться в нашу команду, эффективно приступить к работе и сопровождать их на всём профессиональном пути.
Удерживать лучших становится всё сложнее, и поэтому компания L’Oreal стремится повышать лояльность сотрудников. Для этого необходимо создавать комфортные условия труда, мотивировать, развивать, и главное вовремя оценивать потенциал каждого и предлагать новые интересные задачи и роль. В компании стараются поддерживать атмосферу открытости, чтобы каждый сотрудник мог свободно задавать вопросы и высказывать свои идеи. В этом году был запущен внутренний проект – завтрак с Генеральным Директором, в котором примет участие каждый сотрудник нашего подразделения. Эта новая традиция направлена на поддержание открытой коммуникации, тёплой и комфортной атмосферы и усиление лояльности сотрудников.

Круглый стол показал, что даже в одной индустрии, в этот раз речь шла о FMCG, применяются различные программы развития талантов и формирования кадрового резерва. Масштаб, глубина и необходимость применения программ зависит от масштаба деятельности компании, и от количества сотрудников. Однако очевидным стало и то, что при быстроменяющихся рыночных условиях качественная работа с персоналом крайне необходима для того, чтобы и компания, и люди оставались успешными.